Durante décadas, la imagen clásica del éxito profesional tuvo forma de escalera: entrar en una empresa, aprender, aguantar, ascender y, finalmente, mandar. Ser jefe era la prueba visible de haber progresado. Pero esa lógica empieza a resquebrajarse.
En los últimos años se ha popularizado en el mundo anglosajón una expresión que resume el cambio: ‘conscious unbossing’, algo así como ‘renuncia consciente a ser jefe’, es decir, la decisión deliberada de no perseguir puestos de mando si ese ascenso implica más estrés, más disponibilidad para trabajar y menos vida personal.
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El fenómeno no significa que los jóvenes rechacen trabajar, ganar más o tener una carrera. De hecho, muchos quieren crecer, aprender, ganar influencia y mejorar sus ingresos, pero no necesariamente convertirse en jefes en el sentido tradicional.
Diversas estadísticas recabadas en los últimos años apuntan a que la llamada generación Z (personas nacidas aproximadamente entre 1995 y 2010) parece menos dispuesta que las anteriores a aceptar el viejo contrato corporativo según el cual progresar exige asumir más presión, más reuniones, más conflictos internos y una disponibilidad casi ilimitada.
Datos duros de una tendencia clara
Uno de los datos más citados procede de la consultora Robert Walters. En una encuesta publicada en Reino Unido en 2024, el 52 % de los profesionales de la generación Z afirmaba que no quería convertirse en mando intermedio.
El 72 % prefería progresar por una vía individual, basada en habilidades, especialización y desarrollo personal, antes que a través de la gestión de equipos. Mientras, el 69 % consideraba que los puestos de mando intermedio suponían mucho estrés a cambio una recompensa insuficiente.
La encuesta mostraba además una grieta entre lo que desean los jóvenes y lo que necesitan las empresas. Solo el 14 % de la generación Z consideraba adecuada la estructura jerárquica tradicional, mientras que muchos preferían organizaciones más horizontales y colaborativas.
Sin embargo, el 89 % de los empleadores seguía considerando que los mandos intermedios son esenciales para el funcionamiento de la empresa. Ahí estaría la contradicción central: las compañías siguen necesitando jefes, pero una parte de quienes deberían ocupar esos puestos no los desea en los términos actuales.
El informe global de Deloitte sobre generación Z y millennials de 2026 refuerza esa lectura. Elaborado con más de 22.500 encuestados en 44 países, muestra que solo el 25 % de los ‘zoomers’ prefiere un crecimiento rápido basado en ascensos frecuentes. Y solo el 6 % de estas dos generaciones afirma que alcanzar una posición de liderazgo es su principal objetivo profesional.
No obstante, Deloitte introduce un matiz importante: el 76 % de la generación Z sí estaría interesado en ocupar roles de alta dirección en algún momento de su carrera. Es decir, no falta ambición; lo que cambia son las condiciones bajo las cuales ese deseo les resulta aceptable.
Una cuestión de prioridades, no sólo de edad
La causa principal parece estar en el deterioro del propio puesto de mando intermedio. El mánager contemporáneo vive a menudo atrapado entre dos fuegos: por un lado, debe ejecutar objetivos, recortes, transformaciones tecnológicas y decisiones que no siempre controla; por otro, debe sostener equipos cansados, resolver conflictos, motivar, evaluar y absorber parte del malestar de la plantilla. En teoría tiene autoridad. En la práctica, muchas veces carga con responsabilidades crecientes y una autonomía limitada.
Los datos sobre otro fenómeno llamado ‘burnout’ —que consiste en un excesivo grado de estrés o agotamiento por motivos laborales— ayudan a entender por qué un cargo jerárquico ha perdido atractivo.
Capterra, una plataforma de análisis y comparación de ‘software’ empresarial, encuestó a mandos intermedios de varios países y encontró que el 71 % se sentía a veces o siempre abrumado, estresado o ‘quemado’; entre los menores de 35 años, el porcentaje subía al 75 %.
Más de la mitad decía no tener tiempo suficiente para hacer todo lo que debía hacer y solo el 37 % había recibido formación como mánager al acceder al puesto. Muchas empresas, en otras palabras, siguen promocionando a buenos trabajadores a cargos de gestión sin prepararlos realmente para las nuevas responsabilidades.
El rechazo no sería exclusivo de la generación Z.
La firma Visier realizó una encuesta a 1.000 empleados estadounidenses que se identificaban como colaboradores individuales y solo el 38 % quería convertirse en mánager en su empresa actual. El 62 % prefería seguir en puestos que no impliquen la gestión directa de personas. Las razones eran claras: más estrés, más presión, más horas, satisfacción con el rol actual y deseo de preservar compromisos personales fuera del trabajo.
A esto se suma una reorganización general de prioridades tras la pandemia. El trabajo remoto, la conversación sobre salud mental y la experiencia de la incertidumbre han debilitado la vieja idea de que el empleo debe regir toda la vida. Randstad, una empresa de recursos humanos, detectó en su Workmonitor de 2025 que, por primera vez en los 22 años del informe, el equilibrio vida-trabajo superó ligeramente al salario como principal motivador global de los trabajadores: 83 % frente a 82 %. El dinero sigue importando, pero ya no basta por sí solo para justificar cualquier sacrificio.
Hacia una renegociación necesaria
La paradoja es que muchas empresas, al mismo tiempo que se preocupan por la falta de relevo, han contribuido a erosionar el prestigio del mando intermedio. En los últimos años, grandes compañías como Meta, Citigroup o X han eliminado capas jerárquicas para abaratar costes o ‘aplanar’ estructuras. Pero cuando desaparecen estos cargos, sus tareas no se desvanecen con ellos: coordinar equipos, traducir objetivos, formar, resolver conflictos y sostener la cultura de trabajo son funciones que alguien debe asumir, aunque ya no aparezcan con claridad en el organigrama.
Gallup ha detectado también una crisis de compromiso entre los propios mánagers. En su informe global de 2026, el compromiso de los mandos cayó del 27 al 22 % entre 2024 y 2025. El dato sugiere que el problema no está solo en quienes rechazan llegar a esos puestos, sino en quienes ya los ocupan y se sienten cada vez más abrumados. Si los jefes intermedios se convierten en amortiguadores humanos de organizaciones sobrecargadas, es lógico que dejen de parecer un destino profesional deseable.
Conclusiones
El ‘unbossing’, por tanto, no anuncia necesariamente el fin de los jefes, sino el agotamiento de una forma concreta de serlo. La generación Z no ha inventado la fatiga laboral ni el rechazo hacia las jerarquías, pero ha llegado al mercado de trabajo en un momento en que los cargos superiores prometen menos seguridad y exigen más flexibilidad o sacrificio por parte del empleado.
Su negativa parcial a ocupar ciertos puestos funciona en cualquier caso como síntoma de algo mayor: una renegociación del sentido del progreso profesional.
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